低效的团建活动,都是忽略了这4点

 行业动态     |      2019-10-03 14:46

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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

讲者 | 安晓宏

封面设计 & 责编 | 马畅

内容来源:2019年9月5日,在HRoot主办的“2019HRoot中国人力资本论坛”中,米其林大中华区学习发展总监安晓宏先生进行了题为“与业务共舞,推动组织战略落地”的精彩分享。

笔记君邀您阅读前,先思考:

商业的本质发生了怎样的变化?

新的时代,如何看待人的价值?

管理者应该具备什么样的价值观?

大家好,我来自米其林中国。大家最常听说的可能是米其林的餐厅,但实际上我们的主营业务是制造轮胎。

在正式进入话题之前,我想先和大家互动两个问题:

第一,HR如何才能与业务部门产生更好的互动?

每个公司都有团队建设活动,大家对团建都是如何定义的?去吃饭、去旅游?也许以前这样很好,现在我们是否可以开辟一下呢?

第二,我们应该怎样定位自己的工作,为组织创造价值?

大家都来自HR领域,尤其像我从事的是学习与发展的领域,都应该多思考这个问题。

让我们带着这两个问题,一起走进今天的分享——

一、赋能型组织&教练型领导力

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今天,我们已经步入到一个多变的、不确定的时代;同时,不论是X世代、Y世代,还是Z世代,特别是现在的新生代,他们之间有很多不同的特点。

在这样的时代里,作为一个组织、一家企业,如何才能保持竞争力?能够让企业长期持续发展的关键到底在哪里?

很多研究都表明:人,是使企业基业长青的一个关键因素。

没有资金,还可以贷款,甚至没有技术,都可以通过收购其它公司去买;但是没有人才,企业就很难持续地发展,因为人才问题是没法通过收购解决的。

企业都想有一支强有力、能打硬仗的队伍,可见在当今时代,“人”才是能够确保企业长青的唯一竞争优势。

所以,我们在组织管理的形式上开始出现了一些变化:赋能型组织,正在成为企业转型的一个趋势和方向。

一家企业如果想在市场上保持竞争优势,就必须要从组织管理的形式上做调整,而赋能型组织是很好的选择。

在赋能型组织中,曾经那种依靠指令和管控的领导方式,不再能适应新时代的要求,而“教练型”的领导力已逐渐成为企业对领导力的基本要求。

有很多企业已经开始做“教练型领导力”的变革了。如何打造一个赋能型的组织,相信每家企业都有自己的方式,我大家分享一下米其林对赋能型组织的定义。

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米其林制定了“赋能型组织的四大原则”,想要打造赋能型组织,必须经过这四步:

1.打造真正的团队

首先,你需要打造一个强有力的团队,而且要是一个真正的团队。不能是大家管它叫团队,结果却每个人的心不往一个方向想。团队需要一个共同的愿景。

2.给团队一个框架

这个框架,就是我们在团队里互动的规则。我们之间的互动和呼应,应该像划桨一样,每个人都知道自己在组织中承担着什么样的任务。

但是首先,必须有一个方向,非常清晰的方向,否则团队就是一盘散沙。

3.持续扩展团队

团队有了愿景和框架,接下来如何变得更加高效?这时候,我们需要做更多事情。

比如学会做出更高效的决策,让团队持续地扩展,让我们的能力更强大;同时也要让员工具备足够的能力,可以自己去承担责任。

4.不断提升,走得更远

不满足于现状,最终才能通过四大原则实现赋能型组织的愿景。

打造一个齐心协力的团队,不是那么容易的,成为一个团队要付出很多努力。

因为具有学习与发展的职能,所以我把自己的工作定义为——推动集团的战略,帮助组织真正转变成赋能型组织。

切入点就是打造,让每个团队都变成一个真正的团队,一个同心同方向的团队。

这时就要用到我们开篇提到的团队建设了,这里我们也有一个模型,就是兰西奥尼(笔记侠注:帕特里克·兰西奥尼,圆桌集团创始人,该公司致力于组织健康和管理团队发展的管理咨询)的 “团队协作的五大障碍”,非常有效。

想要成为一个真正的团队,是不能没有信任的,在底层建立信任最为关键。团队建设,就从这里开始重点切入。

二、HR如何更出色地

帮业务团队解决问题?

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我们如何才能帮助业务部门的团队,变成真正具有高信任度的、同心的团队?事实上,光靠HR自己,就想帮助他们变成这样,未免太过理想。

HR必须要跟业务部门的团队,尤其是团队的领导者一起努力,才能实现打造同心团队的目标。

我们过去做了数以百计的团队活动,总结下来,有几点非常关键,想实现预期的目标,必须要走这几步:

1.共同设计

就像其它习惯一样,要以终为始,我们在团队建设之前,先要知道我们想实现什么?想解决什么问题?

而这不是HR或是学习与发展部门就可以定义的,必须是业务部门,甚至一定要是业务主管来告诉我们:在帮他们做团队建设时,他们想实现什么,要解决什么问题。

然后,我们共同设计活动的目标。需要对方把自己团队的一些情况非常清楚地告诉我们,这个过程一定不太容易,所以也要求我们和业务主管有着高度的互信。

如果对方只告诉你表象的东西,那么你设计的团队建设或许只能解决很少量的问题,最后也没什么效果。但是建立高度互信后,对方能把真情实况全都告诉你。

这时候我们的立场非常关键,必须要保持一个中立的立场,这对我们来讲是一种挑战。

因为我们做HR的,经常会管理员工的升职加薪问题,还有很多人事政策,所以如何打消业务部门同事在这方面的顾虑,也是个重要问题。

你需要把这次团队建设活动,与你的工作角色很好地分离开,否则也很难提高人家对你的信任度。

2.业务团队要有主人翁精神

业务部门不能把问题丢给人力资源部,说“帮我打造一个同心的团队”,别的就不管了。假如主管或团队都这么想,这事基本上是办不成的。

我在公司里是如何做的呢。首先要声明,这是你们邀请我来做的,不是我强制你们做的。

其次,所有费用都要业务部门来付。到外边去玩,他付钱;我们做的所有测评,他付钱;你要叫我出差,机票酒店的费用,他付钱。唯独我们的时间不用他付钱。

这种从形式上的声明有一个好处,就是业务部门会真正地意识到:这是我的事情,所有东西都应该我买单。

同时,前面你已经与业务部门建立了信任,所以你要跟业务部门说明,如果他们不把这次团队建设当回事的话,后边很多事情就没办法继续跟进。

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第三,业务部门的主管要做榜样。因为在活动进行时,有时会需要大家分享一些过去不太愿意讲出来的心里话,这个时候主管就要带头。

我会提前和他讲好要怎么做,叫我来做活动,必须满足我的条件。“今天我们请人事部的同事来给我们做团队活动”,这种话绝对不能让他说。

最后,活动结束后必须要跟进。比如我们在团队建设时,得到了大家各自给出的一些反馈意见,那么需要改进提升的地方,后边必须去跟进。

这很重要,不是活动结束了就可以放在一边不管了。所以这个时候,你要起一定的辅导和监督作用。

不是要去管他,而是定期询问他上次活动定下来的问题,是否执行了;可能过了一个月以后,再次询问执行的情况怎么样。要跟业务部门保持互动。

想要变成一个真正的团队,需要大家更多地真情投入,也就是心的投入,我相信大家都能够理解。这一点不容易做到,但是会有一些工具,能帮助大家测评。

除了兰西奥尼的“团队协作的五大障碍”,还有一些人的行为或性格方面的测评工具,比如DISC、MBTI、贝尔宾(笔记侠注:此三者分别为——“人类行为语言”测评,职业性格测试,贝尔宾团队角色理论)。

3.专注参与,心理投入

假如在活动中,大家就只是装得很用心,很表面地去谈一些东西的话,效果也不会好,所以需要专注参与。

业务部门除了要出费用、要带头、要结束后跟进,还有一点,就是活动不能在公司里面进行,一定要到外面去做。

不是说要到很奢华的酒店里去,但是必须要让大家远离工作的场景,否则活动时就会经常受到干扰。

另外,我们通常要求大家团队建设的第一天晚上在外面住宿,甚至还会鼓励大家喝一小点酒。虽然这在工作中是严格禁止的,但活动时可以网开一面。

较为深入的交流,我们都会放在晚上进行,这可以帮助大家把心里话讲出来。

4.要有开放型的思维

我们有时会讲一些教练的东西,或是心理学的东西,帮助大家打开思维。

因为既然要打造一个同心的团队,说明过往做得还没有那么好,可能很多时候就是人与人之间的沟通存在一些障碍。

沟通有障碍,就是因为大家的观点不一致。但是观点不一致一定是谁错了吗?不一定,可能大家都对。

所以我们唯一能做的,就是彼此都更加开放一些、包容一些,问题就都解决了。

有了这些关键点,团队建设活动才能最终有效。实际上这几点既是我们与业务部门的“共舞”,也是我们的一些专业方法,一起打造团队的希望。

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三、赋能型组织的应用

转变为赋能型组织,不是一个晚上就能实现的,需要很长时间。下面给大家分享两个案例。

1.制造领域

在中国我们有将近5,000多位员工,在为制造领域服务,人数庞大,团队也多,我们正分批帮它们转变为赋能型组织,现在的情况很理想,整个米其林全球也看到了其中的很多优势。

我以前在米其林的工厂工作过,做过赋能型组织的培训后,工厂的生产效率有了将近30%-40%的提升,并且产量和质量也提高了。

过去每年的员工敬业度调查,工厂从来都是最低的,但是现在不一样了,所有蓝领工人的员工敬业度调查得分都远远高于白领员工。

米其林的目标是到2020年将工人们的敬业度分数提高到85分(满分100),但是有些团队现在已经93分了。所以赋能型组织也给我们带来了很大的绩效提升。

这也是为什么2013年米其林全球的CEO决定,将赋能型组织的培训要在公司内全面开展,而不是只在制造领域。

米其林在上海有一家工厂,2016年时我去帮它的管理团队做赋能型组织的培训,管理团队接受了这个活动。

当然,活动持续的时间比较长,大概从2016年5月一直做到了2017年年底,因为这种活动不是一次性就能解决所有问题,而是分阶段的,所以一年多的时间帮这个团队做了五次活动。

该工厂的员工敬业度在2015年时只有53分,而2018年就已经到了89分。甚至在2018年的时候,我们没有帮它做活动,它依然能保持持续提升的状态。

后来我到工厂采访该厂厂长和基层与中层管理,他们也能感受到工厂跟三年前有很大变化:

当年是领导说话底下没声音,后来每个人都能把自己的观点表达出来。这就是团队之间的互信度提高了。

不管你是厂长,是生产经理,还是技术人员,我觉得你说得是不对的,就可以把意见表达出来。这个是很不容易的。

2.销售领域

我们为米其林的一个销售办事处也做过三次团队打造活动。经过一年左右,在2018年的时候,就能看出来他们的一些成绩了。

办事处从当年在全国的销售业绩排名后十位,变成了排名前三。

他们有一个指标叫开店数,也就是卖轮胎的店数,增加了20%,这个在他们所有销售团队里都是非常了不起的成绩;并且还有人得到晋升,输送了一个店长。

他们团队的评估报告状况一直很好,维持在一个较高的水平。

除了我上面提过的一些测评工具,我们还会特意设计一些工具,让大家有更多可以体验的场景。

作为一个团队,我们可以取得更大的成绩;作为单个的个体,你也永远无法超越。案例分享完毕。

如果要真正体现出一个学习与发展的职能,或者说是HR的职能的价值,将其变成一个组织里较为受重视的职能,我们该如何定位自己呢?

有一点非常关键,你必须使自己的工作围绕企业的战略,帮助团队打造他们的凝聚力,提升团队的协作能力,提升他们的绩效。

在公司里有很多部门不停地找回来,希望我们再去帮他们做这些团队建设活动。假如我们只是自认为课程有多么好,沉浸在自嗨当中,就很难得到业务部门这样的认同,同时,你的价值和重要性也会慢慢地在公司里减低。

如果大家想成为一个优秀的HR,那么就需要有一个战略伙伴的思维,必须要围绕到企业的战略去思考、定位我们的工作,这样才能让每天的工作变得更有意义。

作为职能的管理者或领导者,能把工作定位好,你在无形之中也可以吸引到新生代的员工,让他们感受到自己每天做的工作是对组织有贡献的、有价值的。

如此,他们会非常愿意跟随你去与业务共舞,助力战略落地。谢谢。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。